Stolpersteine – Die Nachfolge in Familien-unternehmen

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„Das Familienunternehmen hat einen Vor- & Nachteil. Beides ist die Familie.“

Die Nachfolge, d.h. der Führungswechsel in Familienunternehmen durch die Nachkommen wird in der Literatur als «neuralgischer Punkt» bezeichnet. Es ist eine Phase, die entscheidend für den (erfolgreichen) Fortbestand des Unternehmens ist. Warum ist das so? Zunächst einmal hängt dies mit den Charakteristika von Familienunternehmen zusammen. Durch die dort vorherrschende wechselseitige Beziehung zwischen Familie und Unternehmen ist eine Trennung dieser unterschiedlichen Realitäten meist nicht möglich. Während die Familie emotionsgesteuert und auf Liebe ausgerichtet ist, folgen Unternehmen einem Kosten/Nutzen Kalkül. Sind in der Familie zumeist alle Mitglieder gleichberechtigt, ist dies in der unternehmerischen Realität nicht der Fall.

„Nachfolgeentscheidungen haben einen direkten Einfluss auf das familiäre Gefüge & die Sozialisation der Nachkommen.“

Die Alt-Unternehmer sehen sich daher oft in der Bredouille nach welchen Kriterien sie die Nachfolger auswählen sollen. Zum Wohle des Unternehmens oder der Familie: Familienfrieden versus Erfolgschancen des Unternehmens. Oder vielleicht doch ein (fauler) Kompromiss. Dies kann dazu führen, dass sich auf schon «erfolgreich» erprobte generationsübergreifende Nachfolgeregeln berufen wird. Wie beispielsweise nur die/der Älteste wird für die Nachfolge berücksichtigt. Zwar wird dadurch die Nachfolgeentscheidung der Alt-Unternehmer scheinbar erleichtert, allerdings kann dies tiefgreifende Auswirkungen auf die Familie und speziell auf die (Sozialisation der) Nachkommen haben. Die/Der auserkorene NachfolgerIn wird u.U. bereits in der Kindheit in eine Rolle hineingedrängt, die sie/er gar nicht einnehmen will und die Nichtberücksichtigten können sich als Menschen zweiter Klasse fühlen. Auch die Auswahl anhand von Kompetenzen und erbrachten Leistungen der Nachkommen (im Unternehmen) führt eher zu einem Konkurrenzkampf. Beide Möglichkeiten können die Familie und somit unweigerlich das Unternehmen belasten.

„Gelingt es den Alt-Unternehmern nicht loszulassen, können viele Erneuerungspotenziale verloren gehen.“

Wesentlich für eine erfolgreiche Nachfolge ist aber vor allem der vor- und nachgelagerte Übergabeprozess, der sich u.U. über Jahre hinziehen kann oder erst abgeschlossen ist, wenn der Alt-Unternehmer verstirbt. Dauert der Übergabeprozess zu lange, kann den Nachfolgern sprichwörtlich die Lust an der Fortführung vergehen. Besonders die Alt-Unternehmer sind daher gefragt, ihren Rückzug bzw. Ausstieg zu planen. Aber gerade hier liegt oftmals die Schwierigkeit. Einerseits wissen sie, dass für den langfristigen Bestand die Nachfolge unabdingbar ist, andererseits ist ihre Identität und Lebenssinn häufig dermaßen mit dem Unternehmen verstrickt, dass das Loslassen nicht gelingt. Das Unternehmen ist wie ein weiteres Kind.

Gerade im Hinblick auf das Führungsverhalten der unterschiedlichen Generationen können hier Welten aufeinanderprallen. Durch die familiäre Verstrickung mit dem Unternehmen sind Konflikte und beidseitige Kränkungen daher keine Seltenheit. Hier ist es besonders wichtig, die Nachfolger aufzubauen und ihnen zunehmend mehr Verantwortung zu übertragen, um sie in ihrer Führungsrolle zu bestärken. Eine Klientin beschreibt dies sehr treffend: «Natürlich hätten mein Mann und ich unsere Vorstellungen durchdrücken können, aber so bekommst du keinen Nachfolger ins Boot, geschweige denn fit für die eigenverantwortliche Zukunft. Wir konnten nicht immer die erste Geige spielen bzw. uns in den Vordergrund stellen. Dies hätte nur die Entwicklung unserer Tochter verzögert oder sie vielleicht von der Nachfolge abgebracht.»

„Die Kindheit der Nachkommen prägt wesentlich deren Identifikation mit dem Unternehmen.“

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Übergabe- und Nachfolgeprozess ist eine offene und wertschätzende Kommunikation zwischen den Generationen. Unklarheiten und nicht ausgesprochene Verletzungen/Kränkungen, die vielleicht schon in der Kindheit aufgetreten sind, können die Übergabe gefährden und/oder das familiäre Gefüge zerstören. Was vor allem nicht vergessen werden darf, ist, dass die Übergabe bereits ab der Geburt der Nachkommen beginnt. Die Eltern dienen als Rollenmodelle. Wie die Eltern über das Unternehmen sprechen oder wie die Nachkommen diese im Umgang mit dem Unternehmen erleben, trägt wesentlich zur unternehmerischen Identitätsbildung der Nachkommen bei. Dort (un-)bewusst erlebtes kann dann während der Nachfolge zum Vorschein treten, Konflikte auslösen oder erst gar nicht den Wunsch entstehen lassen, einmal das Unternehmen übernehmen zu wollen.

Wenn Du mehr darüber erfahren möchtest, wie Du Deine Übergabe oder Nachfolge gestalten kannst, dann schreibe mir doch sehr gerne eine persönliche Nachricht. Ich melde mich dann bei Dir und dann können wir darüber sprechen, wie Dein Übergabeprozess ganz individuell auf Dich zugeschnitten aussehen kann.

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