Onboarding und Stolpersteine der innerfamiliären Nachfolge

Bei dem nachfolgenden Beitrag handelt es sich um einen Gastbeitrag, den ich für Fuego Austria schreiben dürfte. Fuego Austria ist eine Initiative für Familienunternehmen und eigentümergeführte Organisationen.

 

Besonderheiten in Familienunternehmen

 
Familienunternehmen unterscheiden sich wesentlich von anderen Unternehmensformen, die in unserer Wirtschaft anzutreffen sind. Dieser Unterschied ergibt sich durch den maßgeblichen Einfluss einer Familie auf ein Unternehmen und vice-versa. Hierdurch entstehen gerade während der Nachfolge Dynamiken, die es zu beachten gibt. Zur Sicherung des transgenerationalen Fortbestandes von Familienunternehmens, d.h. die Eigentumsweitergabe innerhalb der Familie sowie die Übergabe der operativen Führung, nehmen daher speziell die Nachkommen eine wichtige Rolle ein. Ihr Wille die Nachfolge anzutreten ist entscheidend für den Fortbestand des Unternehmens. In der Literatur wird die innerfamiliäre Nachfolge häufig als ein »neuralgischer Punkt« bezeichnet. Dies ergibt sich durch den familiären Einfluss und die Emotionalität der Beziehungen innerhalb der Familie und zum Unternehmen, die gerade während der Nachfolge augenscheinlich werden.

Der nachfolgende Beitrag fokussiert die innerfamiliäre operative Nachfolge in Familienunternehmen und wie diese gestaltet werden kann. Da Familienunternehmen durch die Verschränkung mit einer Familie so individuell sind, wie der Fingerabdruck eines Menschen, kann in diesem Beitrag kein Best-Practice Ablauf dargestellt werden, der den Erfolg verspricht. Dies ist etwas ganz individuelles und abhängig von den familiären Gegebenheiten, von der Persönlichkeit der Übergeber/-nehmer und der Größe des Unternehmens. Die nachfolgenden Ausführungen sollen aber die Mehrdimensionalität einer Nachfolge und mögliche Handlungsoptionen skizzieren.

Prägung der Nachfolger

 
Der Nachfolgewusch von Nachkommen entsteht nicht erst ab der konkreten Nachfolge. Dieser wird wesentlich durch deren Sozialisation geprägt. Eine innerfamiliäre Nachfolge beginnt daher bereits ab der Geburt. Durch die Eltern werden diese an das familiäre Werteverständnis herangeführt und die Nachkommen erleben den Umgang der Eltern mit dem Unternehmen und den sich daraus ableitenden Herausforderungen. Die Eltern dienen ihnen als Rollenmodelle. Durch die Geschichten und im-/expliziten Erwartungen formt sich bei den Nachkommen bereits in der Kindheit ein Bild von den unternehmerischen Anforderungen und welche Konsequenzen und welche Verantwortung damit verbunden sind. Durch die Mitarbeit, z.B. durch Praktika erleben sie die Strukturen innerhalb des Unternehmens und die Arbeitsweise ihrer Eltern/Familienmitglieder.

Überschätzung der Nachfolgenden

 

Wird der Fokus nun auf den konkreten Nachfolgeprozess gerichtet, so besteht hier die Gefahr, dass die Übergeber die Fähigkeiten der Nachfolger überschätzen. Viele erhoffen sich eine Erleichterung. Sie sind froh, ein weiteres Familienmitglied im Unternehmen zu haben, dem sie vertrauen können. Die Nachfolger kennen vielleicht die Art des Geschäftes, die Mitarbeiter und das Werteverständnis, aber häufig nicht die konkreten operativen Tätigkeiten, die für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens aber wesentlich sind. Häufig haben die Nachfolger auch eine andere Auffassung von Führung bzw. wie diese sich mit dem Unternehmen verwirklichen möchten. Diese Erkenntnis bedingt Frust auf beiden Seiten und führt zu emotionalen Konflikten, die eine Nachfolge nicht nur verkomplizieren, sondern diese auch gefährden können.

Es stellt sich daher die Frage wie das On-Boarding der Nachfolger gelingen kann.

Vor der Übergabe ist es sinnvoll die Erwartungen der Übergeber/-nehmer ehrlich auszusprechen. Was sind die Bedürfnisse, die Herausforderungen und auch die Ängste auf beiden Seiten.

• Möchte die/der NachfolgerIn wirklich in das Unternehmen oder erfüllt sie/er hier einen Familienauftrag?
• Hat die/der NachfolgerIn die entsprechenden Ausbildungen und überhaupt die unternehmerische Veranlagung?
• Ist es daher vielleicht sinnvoll eine externe Führungskraft in das Unternehmen zu berufen, sodass sich die NachfolgerInnen auf ihre Eigentümerrolle beschränken oder die Nachfolger so lange unterstützen, bis diese bereit für die alleinige Führung sind?

Nachfolge als Projekt

 

Die Gestaltung der Übergabe entscheidet wesentlich über den (Miss-)Erfolg. Eine Nachfolge sollte daher wie ein langfristiges Projekt mit einem offiziellen Beginn und Ende aufgesetzt werden, was die Nachfolger systematisch an das Unternehmen heranführt. (Halb-)Jährliche Meilensteine dienen als Orientierung und ermöglichen den Nachfolgeprozess zu reflektieren und notwendige Korrekturen zu vollziehen. Langfristig deshalb, da eine Nachfolge, abhängig von der Größe und Komplexität des Unternehmens drei bis sieben Jahre benötigen kann. Die Übergebenden sind daher gut beraten, dieses frühzeitig zu initiieren. Ein strukturierter Zugang schafft nicht nur Sicherheit für die Familie, sondern sendet auch ein positives Signal an die Banken, Lieferanten und Kunden.

• Während der Nachfolge sollten die Nachfolgenden nicht gleich ins »kalte Wasser geworfen werden«. Diese müssen an die Verantwortung und die Prozesse des Unternehmens herangeführt werden. Hier ist es sinnvoll erst einmal alle Bereiche kennen zu lernen, um ein Verständnis aufzubauen, ohne gleich übermäßig die Belastung der Verantwortung zu spüren.
• Nach der Kennenlernphase sollte dann reflektiert werden, ob die Nachfolge noch für beide Seiten passt. Das Ausüben von Druck ist hier kontraproduktiv und kann den Erfolg des Projektes zu einem späteren Zeitpunkt gefährden.
• Danach kann den Nachfolgenden sukzessive mehr Verantwortung übertragen werden. Zunächst in kleineren Projekten und später in der Übertragung von Verantwortungsbereichen, die diese eigenverantwortlich führen, ohne dass die Übergebenden sich dort (zu sehr) einmischen. Dies mündet dann in der Gesamtübernahme. Für den Erfolg müssen die Übergebenden auch zunehmend mehr loslassen (lernen), damit die Nachfolgeden zunehmend mehr Selbstvertrauen und Kompetenz aufbauen können. Ein regelmäßiger Austausch wirkt unterstützend und ist notwendig.

Der hier skizierte Weg mag einfach klingen, aber während der Nachfolge existieren eine Fülle von Stolpersteinen:

1. Ebene der Übergeber: Die Übergeber müssen sich während einer Übergabe zunehmend mehr damit anfreunden, dass diese am Ende nicht mehr die operative Leitung ausüben und somit u.U. ein wichtiger Teil ihres Lebens nicht mehr für sie zur Verfügung steht. Daher sollten sie sich frühzeitig überlegen, wie sie ihr Leben weitergestalten wollen. Das sollte schon während der Nachfolge in die entsprechenden Bahnen gelenkt werden. Ihnen muss bewusst sein, dass diese ab einem gewissen Zeitpunkt nicht mehr die »erste Geige« spielen. Auch wenn sie weiterhin im Unternehmen bleiben, müssen sie lernen die Entscheidungen und den Führungsstil der Nachfolgenden zu akzeptieren. Eine ständige Einmischung führt oft zu Konflikten und kann sich negativ auf das Familienklima auswirken. Sie können (sollten) den NachfolgerInnen aber als wichtige Sparring-Partner zur Verfügung stehen.
2. Ebene der Mitarbeiter: Aber auch auf der Ebene der Mitarbeiter können Widerstände auftreten. Diese sind u.U. schon sehr lange im Unternehmen und haben sich an das Führungsverständnis der Übergebenden angepasst. Eine Nachfolge bedingt aber auch immer eine kulturelle Änderung. Erfolgt eine kulturelle Änderung zu schnell, besteht die Gefahr, dass Schlüsselkräfte das Unternehmen verlassen. Diesen muss die Chance geboten werden, sich an ein neues Führungsverständnis anzupassen. Personelle Veränderungen sind aber meist nicht zu verhindern. Sei es, da diese den Nachfolger nicht akzeptieren wollen oder mit der Neuausrichtung nicht mehr kompatibel sind.

Eine weitere Gefahr besteht darin, dass die Mitarbeiter versuchen, den Übergeber und den Übernehmer gegeneinander auszuspielen. Hier ist es wichtig, dass beide Seiten mit einer Stimme nach außen sprechen. Ebenso ist es kontraproduktiv den Nachfolger den Mitarbeitern einfach »vor die Nase zu setzen«. Mitarbeiter betrachten Nachfolger ganz genau. Sollen die Mitarbeiter diese nur aufgrund ihres familiären Status akzeptieren, führt dies eher zu einer Ablehnung. Gerade Nachfolger müssen sich in einem sehr viel höheren Maße beweisen, um von den Mitarbeitern akzeptiert zu werden.

3. (Ehe-/Lebens-)PartnerInnen: Diese haben ebenfalls einen wesentlichen Einfluss einerseits auf die Nachfolgeentscheidung und andererseits auf den Erfolg einer Nachfolge. Gerade wenn die PartnerInnen nicht aus einem unternehmerischen Umfeld kommen, kann ein Verständnis für die Anforderungen fehlen. Sei es das Arbeitspensum oder die familiären Verstrickungen. PartnerInnen sollten daher in den Nachfolgeprozess integriert werden. Die Konsequenzen sollten ihnen möglichst umfassend aufgezeigt werden und ihre Widerstände sollten ernst genommen werden.
4. Konflikte: Eine Nachfolge ist durch die familiäre Verbindung auch immer emotional behaftet. Konflikte bleiben daher nicht aus. Diese können sich aber schnell auf die familiäre Ebene ausweiten und sehr destruktiv wirken und ein familiäres Zusammenleben zerstören. Es ist daher ratsam, sich zu überlegen, in konfliktreichen Situationen eine dritte Instanz hinzuzuziehen. Dies kann eine externe Person sein oder ein anderes Familienmitglied, was sich aber dann nicht in die Dynamiken hineinziehen lassen darf.

Zusammenfassung

 

Die innerfamiliäre Nachfolge kann zurecht als ein »Abenteuer« für die Über- und Übernehmer angesehen werden, dessen Dynamiken und Ausgang zu Beginn nicht abgeschätzt werden können. Wird diese aber nicht frühzeitig angesprochen und auch geplant, verkompliziert dies den Nachfolgeprozess und entfaltet negative Konsequenzen für das Unternehmen und die Familie. Streit in Familienunternehmen ist der größte Werte-Vernichter.

• Der offene Austausch zwischen den Generationen fördert ein gegenseitiges Verständnis. Die Abklärung der gegenseitigen Erwartungen ist essenziell.
• Es sollte zu Beginn abgeklärt werden, ob die Nachfolgeden schon bereit für eine Nachfolge sind oder ob noch zusätzliche Kompetenzen erforderlich sind (weitere Ausbildung oder praktische Erfahrungen in anderen Unternehmen). Zu viel Druck der Übergebenden ist hier kontraproduktiv und führt zu Widerständen der Nachfolgenden.
• Die Übergeber sollten sich frühzeitig mit einer Nachfolge auseinandersetzen, da diese Zeit in Anspruch nimmt. Ein strukturierter Zugang ist hier wichtig.
• Die Übergeber müssen sich während der Nachfolge auf ihr Leben danach einrichten. Diese werden unweigerlich Trauerprozessen ausgeliefert sein.
• Konflikte während der Nachfolge sind nicht zu vermeiden. Zur Vermittlung sollte eine dritte Instanz herangezogen werden, die die unweigerlich auftretende Emotionalität abfedert.
• Es muss allen Beteiligten bewusst sein, dass eine Nachfolge auch immer eine kulturelle Änderung im Unternehmen mit sich zieht. Hier müssen auch die Mitarbeiter einbezogen werden.